El Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter (que presentamos en el artículo anterior a éste) nos deja claro que existen múltiples dimensiones en las que se establece la competencia (1):
- características del producto
- calidad
- paquetización
- escalabilidad y política de evolución y actualización
- atención al cliente pre y postventa
- plazos de entrega y canal de distribución
- facilidades financieras
- …
- y desde luego, PRECIO
La guerra de precios
Cuanto menor sea el número de dimensiones competitivas que intervienen en un mercado, mayor es la relevancia que adquiere el precio como único elemento de decisión, lo que habitualmente deriva en una guerra de precios, fomentando las prácticas comerciales de “tierra quemada” y una rivalidad destructiva que erosiona los márgenes de todos los competidores, lo que finalmente acaba limitando un sano desarrollo y evolución del conjunto del mercado.
Una competencia centrada en precios es aún más virulenta cuando los costes fijos son mucho mayores que los costes marginales, porque lleva a planteamientos del tipo: “ya que tengo estos costes fijos que voy a pagar sí o sí, voy a bajar el precio de venta, incluso asumiendo pérdidas… al menos, así perderé menos”.
En cualquier caso, es deseable que los competidores de un mismo mercado sean suficientemente sensatos como para autoregularse y establecer unas “líneas a no traspasar”, tras las cuales solo hay un deterioro global del mercado que van a sufrir todos los participantes en el mismo, clientes incluidos.
Es muy importe que nuestra estrategia nos encamine en la mayor medida posible a potenciar de manera efectiva aquellas dimensiones competitivas en las que seamos más fuertes, evitando ser arrastrados a una mera guerra de precios. Como decíamos más arriba, las características del producto, la calidad, paquetización, escalabilidad y política de evolución y actualización, la atención al cliente pre y postventa, los plazos de entrega y el canal de distribución, las facilidades financieras… son parámetros que, más allá del precio, obligatoriamente deberían de estar contenidos dentro de nuestra estrategia competitiva. Competir eficazmente en estas dimensiones aumentará la fortaleza de nuestra posición en el mercado.
La importancia de la visión global
Un buen análisis estratégico ve el mercado en términos globales y sistémicos: ¿qué fuerzas sostienen o debilitan nuestra posición actual…? si actúo ¿qué acciones pondrán en marcha mis competidores…? Analizar, reflexionar, buscar alternativas… en definitiva, responder a este tipo de preguntas es la esencia del desarrollo de nuestra estrategia de negocio. Sin embargo, las respuestas no deben limitarse exclusivamente a listas de factores cualitativos: en la mayor medida posible, los estrategas deben analizar las fuerzas que estructuran el mercado cuantitativamente, p.e. conocer cuantitativamente los costes de captación y de fidelización determinará con precisión los distintos puntos de equilibrio a los que orientar nuestra estrategia dependiendo de que, bien seamos nuevos entrantes, bien seamos incumbentes.
Igualmente, es necesario haber definido correctamente los límites del “campo de juego” en el que vamos competir:
- a nivel de producto (p.e. establecer si tengo que desarrollar una estrategia diferente para cada categoría de producto o puedo desarrollar una estrategia global para todo el portfolio)
- de área geográfica (p.e. si tengo varios mercados locales, establecer si tengo que desarrollar una estrategia de distribución específica para cada mercado local o puedo desarrollar una estrategia global de distribución)
- segmento de clientes (p.e. establecer si necesito desarrollar una estrategia específica para cada segmento de edad, capacidad económica…)
- … etc.
Una correcta acotación del mercado y definición de nuestro posicionamiento en él son imprescindibles para una estrategia competitiva exitosa.
En resumen, comprender las fuerzas que conforman competitivamente un mercado es el punto de partida para desarrollar nuestra estrategia. El modelo de las 5 Fuerzas de Porter constituye un poderoso enfoque de análisis que nos permitirá reflexionar, conocer la estructura competitiva del sector en el que ya estamos inmersos o planeamos entrar, contrastarla con nuestras fortalezas y debilidades y, a partir de ahí, determinar oportunidades y amenazas (DAFO), desembocando todo ello en el diseño de nuestro Plan Estratégico, así como de las acciones necesarias para llevarlo a cabo. Estas acciones podrán ir, tanto en el sentido de adaptarnos al mercado tal y como es, como en el sentido de esforzarnos en transformar del mercado de una forma que nos favorezca. En esta línea de intentar transformar el mercado caben estrategias de cooperación entre competidores, lo que habitualmente llamamos “coopetition”, es decir, una estrategia en la que (sin caer en la concertación de precios o en la formación de un “cartel”) todos ganemos.
"Inteligencia es la habilidad para adaptarse a los cambios"
─ Stephen Hawking
Algunos errores comunes a evitar al definir la estrategia competitiva
- Definir el mercado de manera demasiado amplia o demasiado limitada.
- Quedarse en generalidades en vez de analizar rigurosamente el entorno competitivo, tanto cualitativa como cuantitativamente.
- No priorizar, prestando la misma atención a todas las fuerzas en vez de profundizar en las más importantes.
- Confundir efecto (p.e. sensibilidad al precio) con causa (clientes con capacidad económica limitada).
- Realizar análisis estáticos que ignoran las tendencias y evolución del sector.
- Confundir cambios cíclicos o transitorios con cambios estructurales.
Una frase de conclusión de Michael Porter
“Imagine the improvement in company performance –and in the Economy as a whole– if all the energy expended in ‘pleasing the street’ were redirected toward the factors that create true economic value.”
“Imagínese la mejora en el rendimiento de la empresa –y en la Economía en general– si toda la energía que se gasta en ‘complacer a la calle’ se redirigiera hacia los factores que crean verdadero valor económico.”
(1) Tamaños de mercado similares pero dimensiones competitivas muy diferentes
Fabricantes de Aviones Comerciales
Mercado Estimado 2022: 209.000 M$
(Fuente: Allied Market Research)
- Mercado estático, maduro, dominado por economías de escala, altos costos de entrada y periodos de inversión y retorno muy largos
- Oligopolio (dominado por Airbus y Boeing)
- Gran poder de negociación de clientes (compañías aéreas con gran capacidad de compra)
- Proveedores con un poder de negociación relevante
- Escasa amenaza de productos sustitutivos
- Amenaza nuevos entrantes muy limitada
Crecimiento Ingresos Estimado: ∼4% CAGR
Margen de EBITDA: ∼12%
Desarrolladores de Aplicaciones Móviles
Mercado Estimado 2022 de: 100.000 M$
(Fuente: Market Research Future)
- Mercado muy dinámico, en desarrollo, dominado sin grandes barreras de entrada y con periodos de inversión y retorno muy cortos
- Muchos competidores
- Poder de negociación de los clientes muy escaso (muchos clientes de pequeño importe de compra)
- Poder de negociación de los proveedores muy escaso
- Gran amenaza de productos sustitutivos
- Amenaza de nuevos entrantes muy elevada
Crecimiento Ingresos Estimado: ∼25% CAGR
Margen de EBITDA Estimado: ∼30%
Estos dos mercados tienen un tamaño similar (centenares de miles de millones de $): si solo hubiésemos tenido en cuenta el número de competidores directos, sin considerar el efecto del resto de las fuerzas que configuran el mercado, un oligopolio debería de proteger más el margen de las compañías participantes que un mercado plagado de competidores. Sin embargo, esto no es así porque el resto de características del mercado lo configuran de manera muy diferente, p.e. el mercado de desarrollo de aplicaciones móviles es un mercado en expansión sin las elevadas barreras de entrada que tiene la fabricación de aviones: los competidores pueden entrar sin demasiadas dificultades, “crear” su propio nicho de negocio y crecer empujados por crecimiento global del mercado sin necesidad de tener que concentrase en “robarse” clientes entre ellos.
