La amenaza de los nuevos entrantes
Nuevos entrantes significa presión sobre los precios, sobre los costes de producción y comercialización y una mayor inversión necesaria para enfrentarse a los nuevos competidores. Si, además, los recién llegados tienen una posición asentada en otros mercados (es decir, entran porque están diversificando su negocio), y lo hacen aprovechando los recursos y flujos de efectivo de los que ya disponen para desarrollar su posición de entrante, se generará una mayor presión competitiva para los incumbentes.
Los nuevos entrantes se enfrentan a barreras de entrada que los incumbentes ya tienen superadas, pero, tanto entrantes, como incumbentes, deben de conocer con profundidad estas barreras: los primeros para superarlas, y los segundos para reforzarlas y aprovecharse de la defensa que les ofrecen. Las barreras de entrada más habituales son:
- Economía de escala de los competidores ya asentados: capacidad de compra y medios de producción, logística, costes de gestión, etc
- Experiencia de los incumbentes: know-how (I+D, patentes propias, procedimientos, gestión del entorno regulatorio…), relación ya establecida con los clientes y proveedores, canales de distribución ya operativos, etc.
- Inversión de arranque: la necesidad de conseguir financiación para arrancar el negocio (maquinaria, instalaciones, stock inicial, líneas de crédito para cliente, desarrollo de marca y publicidad inicial…) puede ser una barrera insuperable para algunos entrantes.
- Efecto “red” de los productos ya asentados, es decir, existe un parque de producto extenso y compatible, conocimiento de su uso, experiencia… ya asentado en el mercado.
- Costes de cambio para el cliente, p.e. cuando todos los procedimientos e información digital de un negocio están en un sistema (ERP), cambiarse a otro puede significar unos costes inasumibles.
Barreras de entrada bajas y una reacción limitada por parte de los incumbentes –a veces simplemente por haber subestimado la amenaza de los nuevos entrantes–, incrementarán la presión competitiva y pondrán en riesgo la rentabilidad del negocio.
El poder de los proveedores
Un proveedor poderoso tiene la capacidad de imponer condiciones ventajosas para él (precios más altos, condiciones logísticas o de pago ventajosas, etc).
La fuerza de un proveedor es tanto mayor cuando:
- Domina el mercado de su suministro, como puede ser el caso de monopolios u oligopolios. P.e. los países productores de petróleo “clásicos” han gozado de una gran situación de fuerza que ha empezado a disminuir con la entrada de tecnologías energéticas alternativas (renovables), reducción de la demanda (eficiencia energética), nuevos métodos extractivos (fracking)…
- Sus ingresos no dependen mayoritariamente del bien que nos tiene que servir.
- Cambiar de proveedor conlleva unos elevados costes de cambio, p.e. por amortización de equipos, formación, procedimientos… adaptados a un determinado proveedor (como puede ser el caso de haber adoptado a nivel empresarial un determinado ERP).
- Proporcionan sus productos paquetizados con servicios que otros proveedores no pueden ofrecer, p.e. ofrecen líneas de financiación o servicios de garantía y stock de repuestos que otros proveedores no tienen.
- El proveedor tiene capacidad de integrar verticalmente el mercado, p.e. cuando un proveedor tiene capacidad real y efectiva de venta directa ejerce una enorme fuerza sobre su canal de venta indirecta (mayoristas, retailers…)
- El entorno regulatorio les ofrece un régimen de competencia limitada (p.e. para determinados proyectos hace falta un técnico colegiado).
El poder de los clientes
Los clientes (ya sean clientes finales o compradores intermedios) son la contraparte de los proveedores. Su poder de negociación reside en:
- Ser un grupo muy reducido de clientes (p.e. un oligopolio o monopolio de demanda) o tener un volumen de compra muy elevado respecto de los proveedores del mercado, especialmente si los proveedores tienen costes fijos muy elevados que deban repercutir sobre las unidades vendidas.
- Que los bienes a adquirir estén indiferenciados o estandarizados (habitualmente denominados como “commodities”).
- Que el cambio de proveedor o sustitución por un producto alternativo sea sencillo y asequible.
Aunque los clientes compran contrastando precio vs. características del producto y servicios adicionales ofrecidos, es habitual que la negociación se acabe enfocando sobre el precio. La sensibilidad al precio de los clientes es tanto mayor cuando:
- El coste total de los bienes adquirir es muy relevante dentro su estructura de costos o presupuesto del que dispone el cliente. P.e. la contratación de una hipoteca suele llevar a negociaciones muy duras en las que la parte que se va hipotecar suele explorar hasta el último resquicio de las ofertas disponibles en el mercado.
- El producto comprado tiene poca influencia sobre la satisfacción conseguida, llegando al caso extremo de “me puedo pasar sin este producto”.
Los Canales de Distribución desde la óptica de Cliente
Los Canales Indirectos de Distribución (mayoristas → retailers) actúan simultáneamente como clientes (intermedios) y como de proveedores (de los clientes finales). Los distribuidores tienen un poder de negociación adicional a los expuestos: son los que tienen el contacto con el cliente final y, habitualmente, tienen capacidad de prescripción sobre él, ejerciéndolo, tanto por recomendación directa, como por el manejo de la imagen del producto en el Punto de Venta. Frente a esto, además de un adecuado uso de las técnicas de Marketing de Canal, el fabricante tiene el deber de construir una marca fuerte, que traccione su producto en el Punto de Venta por encima de la prescripción que pudiera hacer o dejar de hacer el vendedor. P.e. mucha gente pide Coca-Cola y no quiere otra marca de refresco de cola, aunque el camarero se la ofrezca.
La amenaza de los productos sustitutivos
Los productos sustitutivos deben de verse con un criterio amplio, es decir, el tren de alta velocidad es sustitutivo del avión en distancias intermedias, pero también lo son la videoconferencia y las aplicaciones de trabajo en grupo: muchas veces estamos tan concentrados en vigilar nuestros competidores directos que nos olvidamos de los sustitutivos indirectos y, cuando queremos reaccionar, ya es demasiado tarde.
La amenaza de los productos sustitutivos crece cuando:
- Ofrecen un mejor precio a igualdad de prestaciones o nuevas características atractivas.
- El coste de cambio hacia el producto sustitutivo es bajo (p.e. caso de las commodities).
No es raro que los fabricantes a veces subvencionen los cambios de un producto por otro, p.e. las máquinas de cápsulas de café han estado subvencionadas a través de la compra de las cápsulas hasta prácticamente haber desplazado del mercado a las cafeteras y paquetes de café tradicionales.
La rivalidad entre competidores existentes
Analizar la competencia fijándose de manera exclusiva en nuestros competidores directos es lo más habitual, pero, tal y como hemos dicho antes, un análisis profundo que nos lleve a una estrategia de éxito debe de considerar el resto de fuerzas que actúan en el mercado. En todo caso, la acción de la competencia directa es una fuerza de primer orden en el mercado, y es tanto más potente cuando:
- Los competidores son numerosos o son aproximadamente iguales en tamaño y potencia, lo que habitualmente deriva en una encarnizada competencia durante muchos ejercicios (incluso adoptando estrategias de impliquen pérdidas, esperando que tu competidor sucumba antes que tu empresa, pero erosionando globalmente la rentabilidad y viabilidad del sector).
[Amplía este punto con el artículo “Usando los Índices de Concentración para medir la Competitividad en un Mercado” dentro de este mismo blog]. - El mercado está estancado, haciendo que los competidores concentren sus esfuerzos en “robarse” clientes en vez de desarrollar el mercado.
- Los costes de cambio (a un nuevo proveedor o a un producto de otra marca) son bajos.
- Liderar un mercado tiene un componente que no sea estrictamente la rentabilidad directa obtenida en dicho mercado, p.e. es un paso intermedio para liderar otro negocio relacionado.
[P.e. la estrategia de Apple con iOS no es la venta directa de su sistema operativo sobre cualquier plataforma HW, sino potenciar la venta de todo su entorno, lo que le permite a Apple adoptar estrategias que no estén limitadas estrictamente por el retorno directo obtenido en el desarrollo y comercialización de iOS, sino tratarlo como una “simple” pieza de su negocio global].
Profundiza más en el Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter en el artículo siguiente a éste.
