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Las crisis (es decir, el peligro, la incertidumbre, el miedo…) nos paralizan y pueden hacer que nos dejemos arrastrar por las circunstancias pasivamente, en lugar de intentar tomar el control. Y no ser capaces de tomar el control significa que no podremos anticiparnos y evitar o mitigar los golpes que la crisis nos lance, robándonos incluso la oportunidad de, superándola, salir reforzados de la situación.

La capacidad de superar la adversidad no es una facultad que esté escrita en nuestro código genético, una capacidad solo al alcance de unos pocos. Todos tenemos la posibilidad, a través de la preparación anticipada, la voluntad decidida y el desempeño adecuado, de plantar cara a una crisis y superarla o, al menos, minimizar su impacto: ya nos enfrentemos a las fatalidades de forma individual o colectivamente, hay una serie de comportamientos clave que debemos practicar y que deben de servir de referencia e inspiración a los que nos rodean, más aún si hemos asumido la responsabilidad de liderar a un grupo de personas en el trabajo, en la familia, etc. Es fácil ser un buen marino con el viento a favor, pero los grandes navegantes, los verdaderos líderes, se forjan en la adversidad.

 

«Que la gente no crea que los submarinistas estamos hechos de una pasta especial. La clave está en el espíritu de equipo, en convivir en esas condiciones tan difíciles.

Depositas toda tu confianza en el compañero, que también daría la vida por ti de ser preciso. El comandante y el marinero usan el mismo retrete, y muchas veces hay que esperar a que salga el que está dentro. No hay sitio a la picaresca ni al escaqueo. Ese encarar y enfrentarnos a las limitaciones juntos nos hace salir airosos.

El deber y disciplina son clave para estas situaciones complicadas que vivimos. Como en casa o con la familia durante esta crisis. La rutina diaria ha de ser estricta, programada. Pautar comidas, ocio y descanso. La rutina es nuestra mejor amiga, y hace que el tiempo pase más rápido.

No nos dejemos vencer por el no hacer nada. Permanecer activos y no desesperar. En la pandemia que nos ocupa hay que hacer lo correcto, lo que las autoridades nos han dicho que hagamos: cosas sencillas de modo perfecto, nada más.«

Ernesto Zarco Gil
Capitán de navío, mando del Arma Submarina
de la Armada Española

Entrevista para Expansión el 7.abr.2020, en plena crisis de la pandemia Covid-19 y con la población de muchas ciudades y países confinada.

Tomar consciencia de la situación

Tomar consciencia de la situación es el primer paso para construir una estrategia y unos planes de acción eficaces. Existen muchos enfoques posibles, pero casi todos coinciden en dos puntos:

  • efectuar una recopilación lo más relista y objetiva posible de los hechos y datos relevantes, tanto externos (es decir, las amenazas y oportunidades del entorno en el que nos encontramos), como internos (nuestras fortalezas y debilidades).
  • analizar con una “visión en horquilla” que cubra desde un escenario optimista (la mejor situación que nos podría ocurrir) a uno pesimista (la peor situación posible).

En un escenario de crisis es muy probable que no podamos dedicar todo el tiempo y todos los recursos que nos gustaría a analizar la situación y a detallar las soluciones, por eso será muy importante ser sintéticos, desarrollar una estrategia sólida y, al mismo tiempo, ser suficientemente flexibles en la táctica y rápidos en la operativa.

«Lo único que debemos temer es al miedo mismo… Hay muchas maneras en que se puede ayudar, pero nunca se puede ayudar simplemente hablando de ello. Debemos actuar. Y actuar rápidamente.«

Franklin Delano Roosevelt
Presidente de los EEUU
en su discurso inaugural de 1933 en medio de la Gran Depresión

Tan importante como actuar y hacerlo rápidamente es mantener un campo de visión amplio: la resolución de una crisis no suele estar escrita al 100% en un manual al que podamos referirnos y seguir al pie de la letra. No se trata de fiarlo todo a la improvisación, ni mucho menos: como responsables de un negocio, de una familia, de un equipo… debemos de haber reflexionado anticipadamente sobre las posibles amenazas y haber diseñado unos planes de actuación que estén razonablemente ajustados a los recursos y medios de los que disponemos para hacer frente a los riesgos detectados. Sin embargo, es importante mantener una mirada extensa que nos permita idear alternativas de acción cuando la situación no esté contemplada en nuestro manual.

Durante la crisis de los misiles cubanos a finales de 1962, el presidente de los EEUU John F. Kennedy, aun viéndose en la necesidad de actuar con extrema rapidez, supo mantener abierta una vía alternativa a la “respuesta de manual” fijada por los procedimientos diplomáticos y militares al uso: junto a un pequeño equipo de asesores trabajó para expandir sus opciones en lugar de limitarse a seguir ciegamente el curso de la acción preestablecido.

Gestionar las emociones

Durante una crisis la tensión suele estar disparada y es muy fácil que cualquier circunstancia, por pequeña que sea, acabe produciendo un estallido. La ira es una reacción natural ante la frustración y ante la “injusticia” de vernos involucrados en una situación que consideramos que nosotros no hemos provocado o no merecemos. La ira habitualmente precede al enfrentamiento y, en ese sentido, peor síntoma sería que, ante las circunstancias adversas, la reacción fuera de sumisión, de aceptación pasiva de la desgracia, porque eso estaría indicando que no tenemos la disposición de enfrentarnos contra nuestro destino luchando. Ahora bien, la ira que no se canaliza hacia acciones eficaces es estéril, porque desperdiciará la energía necesaria para afrontar los problemas en actuaciones improductivas. Las dos canalizaciones negativas de la ira más habituales son:

  • hacia las peleas internas, descargando nuestra rabia sobre personas de nuestro equipo y estableciendo luchas precisamente contra los que necesitamos para superar la situación
  • hacia “el mundo”, como si la causa de nuestras desgracias fuese una confabulación de todo el entorno exterior en general, impidiéndonos “fijar la mira de nuestra arma” en objetivos concretos a batir

Los principales antídotos contra las canalizaciones negativas de la ira son el espíritu de equipo, la disciplina, las rutinas o sistematización de los procedimientos de trabajo y la concreción de los objetivos a superar.

Generalizando todo lo anterior, podemos decir que la involucración emocional es un medio muy potente, pero debemos de evitar que las respuestas puramente emocionales sean las que dicten la estrategia: las emociones son las herramientas para adquirir la fuerza, el tesón, la resistencia… necesarios para la consecución de la estrategia, pero la estrategia no puede ser simplemente dar salida a las emociones, sin más, porque actuando así, el punto de llegada tras la crisis puede ser totalmente inesperado y más adverso aún que el previsible.

Asimismo, para superar una crisis todos debemos de tener un rol, una misión que cumplir. No solo porque no se puede desperdiciar ni un ápice del intelecto y de la fuerza material de nadie, sino porquea emocionalmente todos debemos sentirnos apelados, involucrados en la lucha, concienciados de que nuestro papel, sea el que sea, es necesario y un componente fundamental para superar la crisis.

Sacar provecho de las críticas

Seguramente es imposible abordar una crisis y no tener que enfrentarse a críticas, si bien, dependiendo de quién las haga y cómo reaccionemos ante ellas, podremos sacar partido de las mismas o, por el contrario, hacer que éstas se transformen en un lastre para nuestra actuación. Debemos esforzarnos (y no resulta fácil) en desprendernos de la respuesta emocional que la crítica -de entrada- nos va a provocar, típicamente ponernos en una posición de bloqueo defensivo. La idea es extraer toda la información útil que la crítica puede llevar: información de entorno que habíamos sido incapaces de percibir o calibrar, posibles vías de solución alternativas, etc. Pero es que, además, saber escuchar las críticas poniéndonos en los zapatos de quien nos censura, intentando comprender sus razones, no solo nos puede aportar información objetiva útil, sino que también nos humaniza ante quien nos desaprueba, y siempre es más fácil empatizar con quien hemos humanizado que con quien consideramos inhumano.

Sin duda, las críticas más difíciles de gestionar son las que se producen internamente dentro de nuestro equipo de trabajo. Hay muchos métodos de encauzar positivamente las críticas internas: uno de los más útiles se deriva de la aplicación del método de los “6 sombreros” propuesto por Edward de Bono (1): el enfoque de “sombrero negro” permite que todos los miembros del equipo pongan encima de la mesa sus críticas, sin que estas deban de estar limitadas por nadie, pero evitando también que la crítica contamine el resto de momentos de los demás “sombreros”, en los que estaremos analizando el problema bajo otros puntos de vista.

Construir nuevas oportunidades

Durante una crisis las escalas de percepción de valores cambian drásticamente: de repente, aquellas cosas, aquellos cargos o personajes que tenían una gran relevancia para nosotros pasan a tener mínima importancia, y personas, funciones o cosas que se nos estaban pasando desapercibidas adquieren un valor esencial. De repente, el reponedor del supermercado es mucho más esencial para nosotros que el DJ al que seguíamos con pasión. Las crisis sirven para que volvamos a poner en valor cuestiones esenciales que pensábamos que, por cotidianas, nunca nos iban a faltar o que nos pasaban desapercibidas: nuestro foco de atención dentro de la Pirámide de Maslow (2) se desplaza hacia la base.

Por último, una crisis también puede servir para poner en valor nuestro negocio, demostrando a nuestros clientes que estamos a su lado y somos capaces de afrontar las dificultades con eficacia, justamente cuando la palabrería hueca y la mera imagen no son de ninguna utilidad.

Aprovechemos este “baño de realidad” que las crisis nos fuerzan a tomar para construir escalas de valores más adecuadas y estrategias (ya sean para los negocios, ya sean para la vida) centradas en lo que hemos redescubierto que era esencial y que en tiempos de bonanza habíamos olvidado.

«Cuando ya no podemos cambiar una situación,
tenemos el reto de cambiarnos a nosotros mismos»

Viktor Frankl
Superviviente de un campo de exterminio

 (1) El método de los seis sombreros propuesto por Edward de Bono en 1985 en su libro “Seis Sombreros para Pensar” (“Six Thinking Hats”) estructura el proceso de toma de decisiones en seis enfoques que deben aplicarse sistemáticamente sobre la situación y que no deben de mezclarse entre sí, de tal forma que se produzca la menor contaminación cruzada entre las conclusiones obtenidas dentro de cada enfoque. Todos los participantes en el proceso de toma de decisión deben de “ponerse el sombrero” del enfoque que corresponda y, sin salirse de ese enfoque, expresar su visión o conocimiento sobre el tema sin, a priori, juzgar lo que está bien o mal o lo que es correcto o incorrecto. El objetivo es acabar identificando aspectos que suelen quedar ocultos y que, por su desconocimiento, hacen que las decisiones alcanzadas sean de menor efectividad.

 (2) La pirámide de Maslow es una teoría de la Psicología propuesta por Abraham Maslow en 1943 en su libro “Una Teoría sobre la Motivación Humana” (“A Theory of Human Motivation”). La tesis de Maslow es que las personas buscan satisfacer sus necesidades de una forma jerarquizada, empezando por cubrir las necesidades más básicas (fisiológicas) hasta progresivamente llegar a las más elevadas (correspondientes a los deseos de autorrealización). Esta teoría tiene una amplia aceptación, no solo en psicología, sino también en sociología, marketing y gestión empresarial.